这个Q1实在是有些颠，从我们后端来说，不止我们自己，包括我们的同行，从年后到现在，都在死啃一个点，库存周转。没别的，我们这个行业所有卖家一直有一个死穴，那就是现金，都一直在，库存-流量-账期，这个不断膨胀的循环里。能落到口袋里的，和账面上看到的，从来都不是一个等级的数字。

倒不是说我们因此就过不下去，只是说，如果运转顺利，这盘子大就大吧。但一旦遇到一些状况，例如今年这个阶段，那多多少少，还是会让人有些危机感的。

那么，现阶段，如何设定备货上限？不同规模，规格，动销的品，各有各的空间，我们目前，是把自己的品，卡了一个时间线，一个季度90天。

首先说明，这事无法通用，不适合所有人，不适合大部分人。甚至趋向于不现实不讲理不可能，还会被骂是瞎扯淡。

首先，这个时间的启动点，是从我们的货，从国内或者从越南，运到我们在美区的仓库后，才开始计算的。毕竟，两地的生产周期和路途时间是不一致的。

然后，我们是在假设，我们的每一批货，至少能在这个周期内，剔除各项开销之后，能够到达最低盈利红线。就算卖不光，但也还是在赚钱的这个路上来设置的。

这当然不可能100%的成立。但如果不逼自己一把，设定一个高目标，我怕现实中连最低目标都达不到。

重点是，如果不把时间卡死一点，然后外加今天这里宕机，明天那里入库出问题。我们会默认这些变故是合理的，然后让库存积压成为一种理所当然的状况，最后让整体库存失控。

而到了时间节点后，怎么办？

如果是我们的当下爆品，而且有历史数据，有稳定销售曲线支持的，他就是可以支持全年的循环销售，那这些SKU，该怎么卖就怎么卖，就算有库存也不怕。

如果是新品，没有数据支持的新品，又或者是那种季节属性很强的产品，一旦过了季节，就会立刻下跌，要等到下个季节才会恢复销量的这类产品，那就要另外计算了。

基本上，这事我们很少，就算有库存，占比也不会大，毕竟，去年Q3开始，我们的备货就很谨慎。而且之前的那批积压，也在去年年底前，从TEMU等其他平台在不亏本的前提下，清掉了。

但如果真的有出现，那么就得根据实际情况算细账，然后看是加急处理，还是换平台，换渠道，甚至是转线下商超，看自己的人脉和资源怎么去操作了。

这也是有SOP的，按照时间，或者活动的周期，把90天做好拆分，然后匹配两个目标，一个是销量的比例，一个是盈利的红线。然后去拆分目标和达成。

这样搞当然很卷，而且也的确很苟，但没办法，现阶段，能活下来，还是发展壮大？我们选前者。

所以，目的很简单，就是需要尽快变现，而且，减少，甚至是不搞账期。

不管是供应链，还是物流这里，不是没有合作很久的说可以拉长账期，但这事吧，是双刃剑，更适合当作后备的操作，而不是常规操作。得克制。例如，我们基本没拖过供应链那边的款项。不是因为别的，只是怕一旦手里的银子过多了，然后外界的机会或者诱惑一过来，又会忍不住投入去搞事情，结果把银子和资源都拖在里面。

所以，从去年开始，我们不管是开品，选品，还是库存这里，都更趋于保守。同时，直接降低了前端“投流”部分的预算。为的，就是保证手里能够有足够的现金流，来应对各种变化，让库存周转这里，更健康。

这样卷的日子的确不如几年前好过，甚至有的时候TikTok这里流量和机会来了，也会因为库存的问题生生错过。鱼和熊掌不可兼得，各有所好罢了。

文章来源：MiyueMedia