一个很小型的线下分享会，只限于我们这些从19年一起起步，还在做的兄弟。里面会谈到一些我们的近况，流量端的新发现，供应链的细节差，货代的隐患，美区的仓库等等。

这次，我们会谈到一个点，当外部的平台，主动把业务线拉长之后，我们的SOP是不是也要随之增加。很庆幸，我们这些人的观点一致。越是这个时候，越要不断地简化产品的范围和推广的SOP。

理由都很一致，过度复杂繁琐耗时的SOP，会空消耗掉团队的心力。为了流程而流程的操作，是不会对结果负责，也拿不到理想的结果的。

就拿现在来说，之前，ADS的人员配置，投手为主，内容为辅。现在，内容团队扩充，投手为辅。整个流程，整个结构，都要重新调整，重新安排，人员流失也多，招人挖人也难。这个阵痛，能扛过去，就能生存，扛不过去，就淘汰了。就问，这个混乱的周期，怎么尽快稳定，同时设定好能有效果的SOP让大家都能安心干活？

即使没有ADS转GMV MAX，我们现在的业务线拉得就已经很长了，随之带来的就是频发的平台政策调整，人员岗位和业务的流动……

如果还硬着头皮搞流程，搞分工，搞制度，试图先从架子上让公司看着像个正规的样子？那就等于是你开车出了车祸，你不想着赶紧打报警，打120救人，而是整理衣服化个妆来个自拍发朋友圈。简直是愚蠢至极。

事情越复杂，结果越糟糕。这是我们的共同认知。而且，自己给自己加码，看似认真负责，实际是浪费时间的SOP，更等于是自己给自己的喉咙上套上了枷锁，越拉越紧。让原本发展顺利的业务，不但没有因为SOP提升效率，反而结果越来愈差。

BTW，很多时候，在这些SOP负责人的认知里，只会认为是这套SOP执行得不到位，所以又再加码，再加码，直到整个业务崩溃！他也不会认为是SOP的错！是人员不执行，执行不到位的错！这种傻子，实在是见得太多了。

这也是我们为啥不那么欢迎从外面招所谓的“牛人”的原因，特别是某些大卖，大厂出来的牛人。他们太喜欢把他们在前司的那一套所谓拿到过结果的SOP在我们这里来执行了。哥们，水土不服啊！庙小容不下你这尊大佛啊！

所谓的流程，分工的前提，是团队所有人都先跑顺一遍全部的流程，然后，再按模块，或者按区域，实际性的来做所谓的分工。

例如，我和飞翔在国内，明面上，我是负责供应链，飞翔负责物流货代。TS在美区，负责前端运营。各负其责就好。

可实际上呢？TS在美区，也得关注产品到了美区之后的发货和退换货，库存这些事。我和飞翔晚上也得盯着运营后台的投放，素材的审核以及数据的复盘。甚至小玖同学也得做一些BD的工作，搞定和达人的日常沟通。

所谓的部门，只是对外的。实际上，我们就是粘合剂，是两个不同区域模块的锁扣。把整体业务的关注点，一直整合集中在一起。本来就没几个人，还整那没意义的面子功夫，干啥？有问题一起上，有好处一起分，一起多赚点钱，多拿点钱，不好么。

SOP，是为了让我们的工作更聚焦，更能解决实际问题而设置的。他本身就是一个不固定，且不能固定的东西。如果哪天他不是在解决问题，而是在创造问题。那就是垃圾。（PS：例如我最痛恨的所谓早会。前司，前前司，包括其他很多同行家到现在都有，何必呢！仅为个人意见）

如果，我们把团队当作一个人，那么，手有手的工作，脚也有脚的任务。脑子也有脑子的想法。当你现在作为“人”的整体任务是去吃饭的时候，你的脑子想着去点外卖，你的手去炒菜，你的脚偏偏要往外出去跑步，就问。这是个正常人吗？

80后的人应该记得一个老相声，或者有兴趣的也可以看看，《五官争功》。说的，不也就是这回事么。

现在这个周期，少点形式主义的SOP吧。能赚钱，能留住钱，能不浪费钱。比啥面子功夫，都实在。

文章来源：MiyueMedia