9月1日，GoPro宣布与Starman Optical合并。

有人把这笔交易当成一场“低价卖身”，但把协议看完整，会发现事情没有这么简单。

这笔交易预计在2026年底前完成，GoPro现有股东将获得合计约2.85亿美元现金，相当于每股1.14美元，同时保留合并后公司约10%的股份；GoPro约9200万美元的未偿债务也将在交割时还清。

合并后，公司会继续留在纳斯达克，运动相机、订阅和云平台也不会马上停掉。

所以，GoPro这次并不是简单地把90%股权卖给另一家公司；更准确的说法是，它准备借一次合并补充资金、偿还债务，再给自己换一条增长路线。

GoPro官方合并公告

只是放在GoPro过去的风光里，2.85亿美元还是显得很低。

2014年，GoPro以每股24美元的价格登陆纳斯达克；第二年，公司收入达到16.2亿美元，全年卖出660万台相机。对当时很多消费者来说，GoPro几乎就是运动相机的另一个名字。

GoPro 2015年业绩

十一年后的2025年，GoPro全年收入只剩6.52亿美元，相机出货量降至183万台。到了2026年第二季度，情况还在继续变差：收入同比下降31%，全球终端销量下降38%，单季净亏损达到5100万美元。

品牌没有消失，技术也还在，但消费者买得越来越少，留给公司的现金也越来越薄。

与此同时，影石创新、大疆等中国品牌正在把运动相机做成另一种产品：全景拍摄、先拍摄后取景、AI跟踪、自动剪辑、无线收音和磁吸配件陆续进入这个品类，用户比较的早已不止画质和防水。

GoPro曾经开创了这门生意，如今却要跟着后来者重新学习这门生意。

守着运动相机

GoPro也没等来反弹

先把GoPro最近几年的经营数据摆在一起看看。

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2025年，GoPro硬件收入为5.45亿美元，同比下降21.5%，相机出货量下降24.9%。相比之下，订阅及服务收入为1.06亿美元，基本没有变化。

这两组数据放在一起，能够看出GoPro的麻烦在哪里：相机业务退得很快，服务业务却没有长到足以补位的规模。

公司也试着把生意往自己手里收。2026年第二季度，来自GoPro自有网站的收入达到4650万美元，占公司总收入的44.3%，上年同期只有27%。当季订阅附着率达到69%，也高于上年同期的54%。

独立站占比提高，订阅用户更愿意付费，放在多数品牌的财报里，都会被当成经营质量改善的证据。但GoPro同期的总收入依然下降31%，零售渠道收入更是下降48%。

一个渠道占比变高，未必说明这个渠道突然跑得多快，也可能是其他渠道下降得更快。

GoPro网站当季收入确实增长了13%，可线下零售和经销渠道丢掉的收入更多。独立站和订阅帮它留住了一部分生意，没有把整家公司重新带回增长。

这对做品牌出海的企业很有现实意义。

这些年，独立站、会员体系和DTC被反复提起，仿佛只要拿回用户数据、减少平台抽成，品牌就能获得更加稳定的增长。GoPro几乎把这些动作都做了，网站收入占比已经超过四成，付费会员也积累了相当规模。

但消费者不需要换新设备时，独立站没有办法凭空制造一笔订单。产品没有打开新场景时，用户数据再完整，也很难解决销量问题。

GoPro并非很晚才意识到这一点。

早在2016年，它就提出要成为一套完整的内容创作方案，同时推出HERO5、GoPro Plus云服务和Quik剪辑应用。公司想把拍摄、存储、剪辑和分享连起来，这个方向并没有错。

同一年，GoPro又推出Karma无人机，希望把相机带到空中。但产品上市不久，部分设备出现飞行中断电问题。GoPro随后召回约2500台已经售出的Karma，并为消费者退款。产品虽然在2017年重新销售，公司最终还是在2018年决定退出无人机市场。

后来回头看，这段经历经常被总结成GoPro盲目扩张。

但派代跨境认为，这个说法只说对了一半。消费电子公司寻找新品类很正常，尤其当运动相机的使用场景相对有限，GoPro必须回答增长从哪里来的问题——麻烦出在它没能把新业务做好，老业务的产品优势又在变薄。

无人机没能留下，媒体内容没有形成足够大的收入，订阅业务增长缓慢……几条新路都走过了，却没有一条跑得比相机业务下滑更快。

中国品牌抢走了

运动相机的定义权

GoPro最强的时候，产品解决的是一个很具体的问题：让普通人可以在冲浪、滑雪、骑行和潜水时拍下第一视角画面。

传统相机很难固定在头盔、胸前和冲浪板上，手机也不适合在这些环境中使用。GoPro把相机做得足够小、足够结实，再配上一套丰富的安装配件，很快就成了极限运动影像的代表。

但运动相机普及以后，拍到画面已经不够了。

很多用户回家后才发现，镜头拍歪了，主体跑出了画面，几小时素材不知道从哪里剪起……真正消耗时间的部分，往往发生在按下录制键之后。

影石从全景相机切入，给出了一种不同的办法：相机先把周围画面全部记录下来，用户拍完以后再在手机里选择视角。原本需要反复调整机位的工作，被挪到了后期。

这套先拍摄后取景的方式，也扩大了运动相机的使用人群。消费者不一定要去跳伞或潜水，也可以用它记录旅行、骑行、聚会、宠物和亲子生活。

影石随后又把防抖、AI影像处理、自动取景和移动剪辑放进产品体系。根据公司2025年年报，影石当年实现营收97.41亿元，同比增长74.76%。公司还在全景无人机、云台相机、无线麦克风和定制芯片等方向投入7.62亿元。

大疆走的是另一条路。

它把无人机时代积累的防抖、影像、无线传输和配件能力，逐步放进手持影像设备。2025年推出的Osmo 360拥有全景拍摄、磁吸快拆、无线麦克风连接和移动剪辑等功能，与大疆原有的运动相机、云台相机和收音设备形成配合。

消费者买到的不再只是一台相机，而是一组可以组合使用的工具。

这种变化对GoPro很麻烦。它过去建立的优势，集中在品牌、硬件设计、耐用性和极限运动文化上；现在，消费者还会比较手机端的剪辑体验、相机之间能否互相配合、收音设备能否直接连接，以及素材多久能发到社交平台。

过去的运动相机，重点是能不能在特殊环境里拍摄；现在的竞争，是谁能让普通人更轻松地拍完、剪完并分享出去。

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中国品牌的供应链效率当然发挥了作用，但把GoPro的失速全部解释为成本竞争，会漏掉最重要的一部分。

影石和大疆并没有停在生产一台更便宜的GoPro——影石用全景拍摄改变取景方式，大疆把相机、收音和配件放进同一套创作工具里。后来者开始提出新的问题，再用自己的产品回答。

GoPro在2025年年报中也承认，公司受到新品发布时间、宏观消费环境、关税波动和全球竞争加剧等多重因素影响。它的下滑并非某一个产品或某一家企业造成，但产品标准被重新改写，是绕不开的变化。

品牌光环在消费电子行业里有一个保质期：当用户说到运动相机时仍然会想到GoPro，不代表付款时一定选择GoPro。品牌可以把消费者带到货架前，最后决定订单的，还是这台设备能不能解决他现在遇到的问题。

对于中国硬件卖家来说，这也是一条比低价出海更长的路。

成熟品类不是没有机会，只是不能照着原来的产品再做一遍。一个配件位置、一种拍摄方式、一段复杂的操作流程，都可能藏着进入市场的口子。

后来者想要拿走订单，最好先改变用户比较产品的标准。

从消费相机到AI光学

GoPro再找新出口

GoPro眼下的情况并不乐观。

2025年，公司净亏损9349万美元，经营活动现金流净流出2067万美元。截至年末，公司持有现金及现金等价物4967万美元，比上一年的1.03亿美元减少了一半以上。

2026年第二季度，公司单季净亏损进一步扩大至5100万美元，利润为负2949万美元。

在这种情况下，2.85亿美元现金和偿还9200万美元债务，给GoPro换来了继续调整的时间。

Starman看中的也不只是一个运动相机商标。

GoPro官方披露，公司过去24年积累了超过2500项美国专利，覆盖光学、影像、硬件设计和相关技术。合并后，Starman在美国生产的光学收发器将进入GoPro的产品组合，双方还计划开拓AI数据中心、政府、国防、航天和机器人市场。

听起来跨度很大，其实并非毫无联系。

机器人需要视觉，国防和航天设备需要可靠的光学与成像能力，AI数据中心则需要高速光通信组件——GoPro多年积累的影像、光学和软硬件开发经验，有机会被放进消费相机以外的产品里。

GoPro手里还有一项过去很少被单独定价的资产：用户上传到云端的真实影像。

公司在2025年披露，其订阅用户的云端内容规模超过450PB，时长超过1300万小时。GoPro随后推出自愿参与的AI训练计划，在用户授权的前提下，把部分真实世界影像许可给需要训练模型的技术公司。

2026年第二季度，这项AI内容授权业务已经带来约200万美元收入。

相较于一家年收入数亿美元的公司，200万美元还谈不上支柱业务。不过它第一次让GoPro积累多年的影像内容，变成了可以单独出售的产品。

一台相机售出之后，GoPro过去主要通过配件、换新和订阅继续赚钱，现在又多出了一种可能：设备拍摄的内容经过用户许可，可以服务于AI训练和视觉识别。

GoPro接下来大致会同时做三类生意：一、运动相机、配件和消费品牌继续存在；二、订阅、云存储和软件负责提高用户的长期价值；三、影像、光学和专利能力则尝试进入更专业的市场。

这条路能否跑通，还很难提前下结论。

消费相机面对的是个人用户和零售渠道，国防、航天和数据中心面对的却是另一套采购规则，认证要求、交付周期、客户关系和技术标准都不一样。

拥有相关专利，不代表GoPro马上就能拿到政府和AI基础设施订单，但对GoPro来说，继续只靠运动相机等待反弹，显然已经不够了。

这笔合并也给中国消费电子企业留下一道更实际的题。

很多公司出海的第一阶段，是找到一款产品，借助供应链和平台流量把销量做起来。规模上来以后，增长往往会越来越难。

此时能不能继续赚钱，开始取决于产品之外还留下了什么。

可能是用户愿意持续付费的软件，可能是云端服务，也可能是一套能够进入其他品类的算法、芯片和供应链能力。安克从充电配件进入影音、智能家居和储能，影石从全景相机延伸至多类影像设备，背后都是在尝试让能力越过单一产品的边界。

多元化当然有风险，GoPro的Karma无人机已经给出过一次代价不小的示范。可一直守着同一款产品，同样可能等来需求见顶。

区别不在于企业要不要扩张，而在于新业务是否接得上原来积累的技术，能不能解决一个清楚的市场需求。

GoPro至今仍是运动相机行业无法绕开的名字。

那些固定在头盔、自行车和冲浪板上的小相机，改变了普通人记录运动的方式，也让极限运动影像从专业制作走进大众市场。只是开创一个品类，与一直掌握这个品类，是两回事。

影石和大疆等中国品牌今天拥有更快的增长和更强的产品势头，往后也会遇到相似的问题。全景相机能增长多久，运动相机还能增加哪些场景，新设备卖出去之后还能收回多少收入，这些问题不会因为暂时领先就消失。

GoPro这次合并，还算不上一次成功转型，只能说它终于获得了另一种选择。

它过去靠相机建立品牌，现在需要证明：离开某一款相机之后，那些积累了24年的光学、影像、专利和内容还能继续产生收入。

消费电子的产品总会更新，爆款也总会逐渐冷却。

潮水往后退的时候，公司手里剩下的是一批库存，还是一套能够换个地方继续赚钱的能力，结局会完全不同。

文章来源：派代跨境